Escritor: RL Tinsley, Profesor Emeritus, Universidad Estatal de Colorado
Publicado: 30/4/2015


EDN 127 Private Service Providers - Preferred By Smallholders - Figure 1

Figure 1: Mujer propietaria de una pequeña distribuidora agrícola en Malawi donde vende fertilizante, semilla, etc. También compra granos de productores (en su mayoría mujeres) que comercian pequeñas cantidades para obtener efectivo de inmediato.

Introducción

Como todos los productores, los pequeños productores necesitan servicios de apoyo que proporcionen insumos para la producción, mercadeen la producción excedente y contribuyan con otros servicios como mecanización por contrato (para la preparación de la tierra, el procesamiento post-producción, valor agregado iniciali), crédito, etc. Dentro de las comunidades agrícolas de pequeños productores los Proveedores Privados de Servicios (PPS) normalmente proporcionan estos servicios esenciales de apoyo que, si tuvieran que realizarlos individualmente, los distraería de la actividad económica principal de agricultura y cría de animales.  Estos PPS forman parte de un sistema de Pequeña y Mediana Empresa (PYME) bien reconocido y promovido.  Frecuentemente son referidos de forma más exacta como Sistema de Empresa Familiar (SEF).  Dichos PPS por lo general pertenecen a las comunidades a las que sirven y a menudo representan a ex productores que han abandonado la producción agrícola para convertirse en proveedores de servicios a sus vecinos.  Estas empresas con frecuencia pertenecen a mujeres y son operadas por ellas (Fig. 1) y a menudo tienen un volumen de mercado tan limitado que operan cerca del nivel de pobrezaii,iii.

Este artículo examina más de cerca a los PPS tal como los representa el SEF.  ¿Cuán efectivos son para proveer la cantidad de servicios empresariales que necesitan los pequeños productores? ¿Son una alternativa competitiva para el altamente promovido modelo de cooperativa agrícola? 

El SEF representa un modelo de negocios altamente fragmentado, donde cada empresa posee un volumen limitado de mercado.  El mejor ejemplo es el mercado de productos frescos al por mayor Talad Thai manejado por el gobierno en las afueras de Bangkok.  Este cubre 54 has.  (133 acres) e incluye varias “bodegas” enormes, sin embargo, al examinarlo de cerca se encuentra que este está dividido  en  pequeñas unidades empresariales familiares de talvez 10 x 20 m de espacio marcado de piso.  Cada familia maneja una o dos cargas  de producto al día. Usualmente las mujeres conservan el dinero y los esposos supervisan el manejo de los productos, además de supervisar a los porteros o a trabajadores casuales.

Dentro del contexto de los países en desarrollo, las pequeñas empresas familiares a menudo manejan gran parte de la economía, particularmente el sector de la pequeña producción agrícola. Constituyen el vínculo principal entre los pequeños productores agrícolas y las grandes agroindustrias que procesan y llevan los alimentos al consumidor final o a los exportadores y distribuyen insumos tanto de origen local como importados.  Sin embargo, las pequeñas empresas familiares a menudo son vistas por los gobiernos y la comunidad del desarrollo (ansiosos por promover el modelo de cooperativas agrícolas) como depredadores de los pequeños productores agrícolas. Tal acusación condena a menudo se considera como un hecho sin contar con ningún análisis o documentación que la respalde. Esto incluye la “Solicitud de Propuestas” de los proyectos como la principal justificación para exigir el uso del modelo de negocios de cooperativa agrícolaiv.

En realidad, dado el ambiente económico deprimido subyacente, la relación entre los productores y el SEF tiene probablemente más un carácter simbiótico que predador/presa. El SEF se desarrolló espontáneamente  en asociación con los receptores de servicios como un medio conveniente de proporcionar servicios necesarios. Fueron desarrollados para ser tanto financieramente competitivas como convenientes, en particular donde tienen importancia los servicios inmediatos en efectivo como parte de una estrategia de gestión financiera general para los pequeños productores agropecuarios. Con esta estrategia, los productores conservan los bienes, tanto cultivos como animales, y en especie por el mayor tiempo posible, y luego venden solamente lo que necesitan para cubrir necesidades inmediatas de efectivov.  

Cuando el SEF está en competencia directa con el mismo producto, como café o piñas, con presencia de cooperativas de productores facilitadas por organizaciones para el desarrollo, el SEF será el beneficiario de cualquier venta colateral y como tales a menudo captan una sustancial mayoría de participación de mercado, incluyendo la de los miembros del proyecto que esquivan su obligación legal de comerciar exclusivamente a través de la cooperativa de productores.  Esto podría representar tanto como el 90% del volumen del mercado, como es el caso de Tailandia y para el café de comercio justo en Etiopíaiv. Bajo dicha competencia abierta, la participación de mercado del fuertemente promovido y facilitado modelo de cooperativas de productores puede representar un poco más de los abonos a préstamos, restringiendo gravemente el impacto potencial de una cooperativa en el alivio de la pobreza. 

Finalmente, el SEF son los proveedores por defecto cuando los esfuerzos de desarrollo resultan insostenibles una vez que los fondos de facilitación se terminan (como sucede muy a menudo).  En mi opinión el modelo de cooperativa de productores es altamente promovido porque es socialmente deseable, y los informes están más dirigidos a calmar a los donantes que a evaluar objetivamente los intereses y participación limitados por parte de los pequeños productores beneficiarios.  Los informes a menudo no incluyen muchos de los parámetros básicos de negocios que demostrarían la disposición de los productores para participar pero más importante aún el grado de confianza en el proyecto para el servicio ofrecido vs. desviar el grueso de sus negocios a las SEF como proveedores preferidosvi,v.

Ambiente económico de bajos ingresosvii

La característica más común de los países que albergan proyectos de desarrollo es un ambiente económico de bajos ingresos que sirve a un público empobrecido.  En este ambiente los precios de los alimentos al consumidor de la mayoría de los alimentos producidos localmente (en especial los vegetales, el pescado y granos básicos con precios controlados), representan de 1/3 a 1/15 del que tienen en los países desarrollados como EE.UU. o la UE (Tabla 1)viii, pero los salarios son solamente 1/12 avo.  Esto obliga a la gente a gastar más del 80% de sus ingresos para cubrir sus necesidades alimentarias básicas. Esto restringe fuertemente el poder de compra del público, lo cual a su vez limita lo que el SEF puede cobrar a los consumidores, limitando con esto la cantidad de dinero que pueden pagar a los pequeños productores agrícolas. Como resultado, el modelo subyacente de negocios para la producción y distribución de alimentos tiene que ser altamente eficiente, en especial cuando los precios del combustible para transporte están en un nivel alto.  En algunas áreas remotas el costo de transporte en caminos sin asfaltar puede ser el triple de lo que cuesta el transporte en autopistasix—un costo asumido por los productores de áreas remotas.  Esto restringe los márgenes de ganancia para los sistemas de empresas familiares; la forma principal en la que éstas generan ganancias es reduciendo los costos de operación, más que elevando los precios al consumidor.  Las realidades económicas también hacen muy difícil competir a los modelos alternativos de negocios tales como las cooperativas de productores, a menos que ellos también sean muy eficientes con los costos de operación (p.ej., evitando servicios de apoyo adicionales tales como consejería de extensión o clínicas de salud que deben financiarse con los gastos generalesx). Tal ambiente económico de bajos ingresos también limita la base fiscal sobre la que descansa el gobierno para obtener ingresos que son usados para brindar servicios civiles que incluyen apoyo a la agricultura, educación y atención en saludxi.

Table 1. Comparación de precios al consumidor
Host Country Comodity
Rice (kg) Maize (kg) Sugar (kg) Veg. Oil (L) Eggs (ea.) Chicken (kg) Fish (kg) Tomatoes (kg) Onions (kg) Eggplant (kg) Cabbage (kg) Diesel (L)
Thailand 0.88   1.18 1.35 0.09 2.37 2.94 0.56 0.76 0.53 0.56 0.76
Nepal 0.36   0.71 1.29 0.07 2.14 1.86 0.43 0.43 0.50 0.21 0.81
Tanzania 0.66 0.23 0.78 1.32   3.12 1.95 0.78 1.17 1.17 1.17 1.00
Ethiopia 0.82 0.41 3.03 3.33 0.16 6.89 14.03 0.55 0.27   0.38 1.09
Kenya 1.22 1.22 1.50 2.31 0.11 4.42 2.72 0.54 0.82 0.82 0.54 1.02
Bolivia 1.07   0.53 1.73 0.07 1.87 1.07 1.07 0.34   0.11 0.53
Ave. Host 0.84 0.62 1.29 1.89 0.10 3.47 4.10 0.66 0.63 0.76 0.50 0.87
Ave. USA 1.32 2.84 1.22 1.33 0.25 2.89 11.90 7.76 1.65 3.50 1.30 0.73
Ratio 0.63 0.22 1.05 1.43 0.41 1.20 0.34 0.08 0.38 0.22 0.38 1.19
Source: http://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/consumer-price-comparisons-usa-vs-host-country/

Canal del mercado privado (Cadena de Valor)

En el esfuerzo por promover modelos alternativos de negocios para ayudar a las comunidades de pequeños productores, es difícil encontrar análisis detallados de canales de mercado ya sea de proveedores privados de servicios o de cooperativas de productores.  Sin embargo, el ejemplo encontrado en la Tabla 2, para la comercialización de tomates en Nepal, es típico de una operación de SEFxii. En Nepal, la mayoría de tales sistemas involucran a dos familias relacionadas: una familia que acumula a nivel de la comunidad de la finca, comprándole a los productores, y una familia distribuidora en Katmandú vendiendo a minoristas.  Los comerciantes mayoristas podrían comercializar 20 cajas de tomates por día de mercado — de manera que los camiones que efectúan el viaje a Katmandú con 228 cajas de tomates representarán el volumen consolidado de mercado de hasta 10 pares de mayoristas.

 

Table 2. Análisis de costo de mercadeo para entregar 100 kilogramos de tomates al consumidor en  Katmandú
Item Weight  Needed (kg) Unit Cost (US$)a No. Unitsb Cost/ 100 kg Delivered (US$)
Purchase Price 126 12.54/ 100 kg 1.26 15.06
7% weight adjustment for damages at local market 117      
Shipping container (crate) 117 0.035/crate 4.18 0.146
Packing Material 117 0.016/crate 4.18 0.068
Packing labor 117 0.032/crate 4.18 0.135
Loading charge 117 0.032/crate 4.18 0.135
Marketing Tax 117 0.0485/crate 4.18 0.203
Transportation Cost 117 0.436/crate 4.18 1.823
Unloading in Katmandu 117 0.0485/crate 4.18 0.203
Market tax in Katmandu 117 0.0485/crate 4.18 0.203
Misc. charges for road taxes, overload fines, etc. 117 0.032/crate 4.18 0.135
Weight adjustment for respiration (4.8%) and damages (6%) 105      
Porter fees to retail stall 105 0.009/kg 105 0.945
Weight adjustment for losses at stall 100      
Total cost       18.86
aBased on Dec/Jan average prices.  All dollar values were converted from Nepal Rupees at US$ = 55.0 Rupees
bAssumes a plastic crate will hold 28 kg.

El precio al consumidor en Katmandú puede triplicar el precio nominal recibido por el productor, pero todavía solamente  1/6  del precio al consumidor en EE.UU. (Tabla 1). Sin embargo, el canal de mercado es aceptablemente eficiente, con un total de costos de comercialización de aproximadamente US$4.00/100 kg (18.86 – 15.06 = 3.80). Esto tiende a permanecer razonablemente constante a lo largo de la temporada de cosecha de tomates, recayendo una gran parte de la variación en los costos de los consumidores en el productor. Después de ajustar las pérdidas de 26 kg incurridas durante el proceso de comercialización, los productores reciben de US$41 a $12 por 100 kg de tomates comercializados (64% del precio del consumidor a comienzos de la temporada, cuando hay limitación en la disponibilidad de tomates, hasta el 32% del precio del consumidor a mediados de la temporada cuando hay un exceso de tomates disponibles). Mientras tanto, los comerciantes mayoristas reciben de US$6 a $10 por cada 100 kg de tomates vendidos (15 al 30% del precio al consumidor).  Esto está muy por debajo de los costos generales del 35% asociados con la comercialización a través de cooperativas pertenecientes a productores (de acuerdo a la Central Growers Association de Zambia, que se concentra en el tabaco, donde ellos poseen el monopolio de las subastas, la mayoría de los miembros venden sus otros productos al PSP)xiii

Los muy vilipendiados intermediarios de las SEF obtienen ingresos modestos de US$232 a US$580, divididos entre dos familias relacionadas (US$131 a US$290 por familia), y dependiendo del número de cajas vendidas.  No son unos ingresos excesivos considerando el riesgo financiero involucrado. Los ingresos limitados para los pequeños productores deben ser principalmente atribuidos a la economía deprimida en general que limita el poder de compra del consumidor más que a las excesivas ganancias que obtienen los comerciantes privados.  Estos últimos brindan un servicio costos razonables con altos costos de transporte (tales como combustible y repuestos de vehículos).

Resumen

Antes de analizar los modelos alternativos de negocios (tales como las cooperativas de productores) sugiero que se compare un análisis detallado del modelo de SEF autóctonos con el análisis detallado del modelo propuesto.  Si bien los SEF son vilipendiadas como depredadoras de los pequeños productores, los SEF en realidad pueden ofrecer un servicio altamente competitivo.   La mayoría de los márgenes de beneficio sustanciales pueden atribuirse a gastos legítimos de los negocios, mientras que la economía general de bajos ingresos limita gravemente el precio al consumidor y por tanto los márgenes de ganancia.  Será difícil competir con los modestos ingresos de los intermediarios. 

Desafortunadamente existen muy pocas comparaciones detalladas entre los PPS y las muy promovidas cooperativas de productores. Una ventaja competitiva usualmente es asumida para estos últimos pero la ventaja competitiva prevista podría desaparecer fácilmente a través de costos generales más altos, algunos de los cuales pueden ser fácilmente previstos  y tomados en cuentaxiv. Cuando forma parte de proyectos para alivio de la pobreza apoyados por donantes, el modelo de cooperativa de productores requiere de facilitación externa continua y extensiva y luego por lo general falla cuando termina el esfuerzo de facilitación. 

Los donantes deberían de exigir comparaciones de negocios.  Si los SEF demuestran ser más competitivos y ventajosos para los pequeños productores, los proyectos deberían cambiar su enfoque para ayudar a los SEF a servir de mejor manera a las comunidades de pequeños productores y fortalecer el esfuerzo de alivio a la pobreza.  Desafortunadamente, el modelo de cooperativa de productores es exigido demasiado a menudo en los documentos de los proyectos sin dar oportunidad de considerar alternativas.  Como resultado, los ejecutores necesitan preparar los informes para complacer a los donantes, arraigando aún más modelos que los beneficiarios evitan e impidiendo que los proyectos futuros evolucionen para ayudar de mejor manera a los pequeños productores beneficiariosxv.

Footnote Links

ihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/1st-value-added-clean-bag-of-grain/
iihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/lusaka-tomato-vendor/  
iiihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/banana-trader-uganda/ 
ivhttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/perpetuating-cooperatives-deceptivedishonest-spin-reporting/   
vhttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/financial-management-strategy-retain-assets-in-kind/
vihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/request-for-information-basic-business-parameters/
viihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/financially-suppressed-economy/  
viiihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/consumer-price-comparisons-usa-vs-host-country/ 
ixhttp://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/Off-TarmacTransportCosts.pdf 
xIn the context of this article “overhead costs” are the sustainable overhead costs representing the cost to sustain the project once external facilitation and subsidies end. It would be completely unfair to include the external facilitation costs in this accounting. 
xihttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/financially-stalled-governments/  
xiihttp://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/CH4-MarketingTomatoesNepal.pdf 
xiiihttp://webdoc.agsci.colostate.edu/smallholderagriculture/SMC-RLT-Report.pdf  
xivhttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/loss-of-competitive-advantage-areas-of-concern/ 
xvhttp://smallholderagriculture.agsci.colostate.edu/project-development-process-who-represents-the-smallholders/