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Les membres du réseau d’ECHO nous posent souvent des questions concernant l’utilisation de leurs terres pour produire des aliments et/ou générer des revenus dans le but d’appuyer leurs projets non agricoles. De manière générale, ils veulent savoir comment démarrer un projet agricole institutionnel — une activité agricole coordonnée réalisée par une institution ou un collectif dans le but de produire des avantages économiques, environnementaux et/ou nutritionnels.

Voici quelques exemples de projets agricoles institutionnels :

  • 40 poules pondeuses qui produisent des oeufs pour un orphelinat
  • Un jardin de plantes médicinales sur le terrain d’une clinique dans un village
  • Quatre hectares de riz, trois hectares d’arbres fruitiers et 20 ruches exploitées par une école professionnelle
  • Une pépinière de plantules de moringa dans une petite école primaire privée

Le présent numéro de Pratiques exemplaires aborde des embûches et défis courants liés à la conception et à la réalisation d’un projet d’agriculture institutionnel. Il donne aussi un aperçu de principes et de pratiques éprouvés que les spécialispécialistes en développement peuvent appliquer dans divers contextes.

Les Défins

Même si de nombreux projets agricoles institutionnels sont lancés chaque année, peu d’entre eux obtiennent les résultats positifs prévus au moment de leur conception. Bien que les causes directes de ces échecs soient nombreuses, une analyse serrée permet de dégager quelques points communs, notamment :

  1. L’absence de but ou de vision claire. Les projets sont souvent commencés sans que l’on ait bien réfléchi sur leurs résultats spécifiques. Une organisation peut simplement dire : « Nous voulons un revenu pour appuyer notre centre pour enfants, » ou « Il faut produire des légumes pour offrir une meilleure nutrition. » Dans les deux cas, il s’agit d’objectifs louables, mais ils sont tellement vagues qu’il n’y a pas de moyen efficace d’en mesurer ou gérer le succès. Il se peut que les participants aient des visions très différentes du succès et comme les résultats recherchés n’ont pas été discutés ou partagés en groupe, il se peut que les participants aient des attentes très différentes.
  2. L’enthousiasme et l’énergie initiaux qui motivent les participants diminuent avec le temps, causant un effort inégal ou carrément des pénuries de maind’oeuvre. Inévitablement, la nouvelle promesse d’une augmentation de revenus ou d’aliments stimule les participants et participantes durant les premières étapes du projet d’agriculture. Les gens trouvent le temps d’aider à nettoyer, à planter, à désherber, etc., mais une fois la nouveauté passée, leur enthousiasme diminue. Un participant régulier s’absente un jour; par la suite, il y en a deux qui s’absentent, ensuite trois. Bientôt, une petite minorité des participants du début effectuent tout le travail et la frustration commence à pointer.
  3. Le projet n’a pas de limites bien définies et son mandat s’élargit petit à petit. UHabituellement, les institutions sont surchargées de travail. À mesure que des ressources sont affectées au projet agricole, les activités essentielles de l’institution sont délaissées. L’institution débordée réagit en effectuant des coupures importantes ou en annulant le projet, laissant un sentiment d’échec et l’impression que les projets agricoles sont trop difficiles.
  4. Il n’est pas clair que le projet appartient à la collectivité., Ainsi, l’institution porte une part excessive de la charge de travail à la place de la collectivité. Il arrive souvent qu’une organisation « externe » parraine un projet après avoir identifié un besoin non comblé ou une occasion de générer des revenus que la collectivité n’avait pas vu. L’organisation commence le projet avant que la collectivité ne reconnaisse les besoins non comblés ou les occasions non utilisées et s’approprie la solution. Il en résulte que la communauté ne sent pas que le projet lui appartient, et par conséquent, ne prend pas la responsabilité de le faire avancer.
  5. Les catastrophes environnementales comme les sécheresses, les inondations, les ravageurs et les maladies peuvent épuiser le temps et l’argent investis,, et aussi entamer la confiance et le moral. Les projets sont souvent conçus en tenant compte de conditions « moyennes. » Comme ils ne tiennent pas compte des scénarios les plus défavorables, les désastres importants détruisent le progrès et renforcent le sentiment d’impuissance.
  6. Il se peut que le projet ne dispose pas de personnel ayant une expérience appropriée en horticulture/agriculture et gestion et/ou les dirigeants clés du projet partent avant que le projet n’atteigne sa maturité et fonctionne par lui-même. Les projets d’agriculture nécessitent des connaissances et de l’expérience appropriées en gestion et mise en oeuvre pour s’attaquer aux défis et obstacles inévitables. Si un projet complexe requiert une expertise qui n’est pas disponible dans la collectivité, il risque d’échouer si cette expertise « importée » part.
  7. Le coût réel de production de petites quantités de nourriture peut être plus élevé que le prix de vente du marché local. Bien souvent, ce n’est qu’après avoir investi beaucoup de travail, que l’on se rend compte que le coût de production des produits agricoles de base est presque égal au prix courant local ou plus élevé que celui-ci. Au lieu de monter une entreprise rentable, on accuse des pertes en main-d’oeuvre, argent et bonne volonté.
  8. Les ressources physiques existantes ne conviennent pas à un projet agricole. Il peut y avoir un ou plusieurs problèmes, par exemple l’absence d’eau d’irrigation, un drainage inadéquat, un terrain ayant une trop forte pente, un accès au transport ou au marché inadéquats, qui créent des défis tellement importants que même un projet très bien organisé et appuyé ne parvient pas à les surmonter. Une des premières questions qu’une institution doit se poser est : l’emplacement et/ou le terrain conviennent-ils à un projet agricole?

Principes de planification et de gestion de projet

On peut regrouper les principes et les pratiques exemplaires correspondantes eu égard aux projets agricoles institutionnels dans deux grandes catégories. La première catégorie est celle des principes et pratiques liés à la planification de projet. La deuxième concerne les principes et pratiques s’appliquant à la mise en oeuvre et à la gestion de projet.

Principes de planification et pratiques exemplaires

Principe : Bien connaître sa situation

Une première étape importante de la création d’un projet agricole consiste à analyser avec soin et à inventorier les actifs et les passifs existants qui auront des impacts sur le projet. Cette analyse doit inclure non seulement les caractéristiques physiques du projet, par exemple le nombre d’hectares et la topographie, mais aussi une description des facteurs environnementaux, communautaires et sociaux.

Principe : Savoir ce que l’on veut

Citons l’inimitable Yogi Berra (un célèbre joueur de baseball des États-Unis) : « Il faut faire très attention lorsque l’on ne sait pas où l’on s’en va, car on pourrait bien ne jamais y arriver. » Une partie essentielle de la planification de projet consiste à définir le but et la vision du projet et de décrire, de la manière la plus complète possible, comment le projet fonctionnera, ce qu’il produira, comment et quand les produits seront utilisés ou mis en marché et comment son succès ou échec sera mesuré. Il est essentiel de définir des objectifs étape par étape liés à des échéanciers réalistes.

Principe : Obtenir des réactions franches, objectives et compétentes

Même le meilleur plan de projet gagne à être examiné objectivement par une source externe compétente. Consultez une personne ou, mieux encore, deux ou trois personnes qui ont de l’expérience avec le type de projet que vous préparez et ont travaillé dans le contexte de réalisation de votre projet. Assurez-vous qu’ils se sentent libres d’exprimer des critiques constructives et prennent le temps de bien étudier le plan. Une évaluation externe et objective comporte deux avantages. D’abord, elle peut aider à maintenir le cap sur des objectifs réalistes et, ainsi, éviter une perte d’optimisme causée par des attentes irréalisables. Ensuite, une personne de l’extérieur pourrait être en mesure d’identifier des occasions non exploitées et des actifs sous-utilisés.

Principes de mise en oeuvre et de gestion de projet

Principe : Créer des systèmes de gestion des activités courantes

Dans son oeuvre classique, The E-Myth, Michael Gerber affirme que la mise en place d’un système d’activités étape par étape constitue un élément essentiel de toute entreprise prospère et durable. La systématisation des activités routinières d’un projet agricole procure plusieurs avantages. Un bon système crée une plate-forme pour communiquer la procédure à suivre pour effectuer une tâche, ce qui à son tout permet une formation et un suivi cohérents. Il sert aussi comme cadre de prise de décision en situation. Au lieu d’être contraint d’accomplir une tâche donnée d’une certaine façon, même lorsque les conditions indiquent qu’un changement est nécessaire, un bon système maintient l’emphase sur le but et le résultat de travail recherchés, ce qui donne la liberté d’improviser et de modifier les tâches au besoin. Un bon exemple de cette approche est le système de lutte antiparasitaire intégrée (LAI), lequel offre des critères objectifs relatifs à la gestion des ravageurs des cultures.

Pour qu’un système fonctionne adéquatement dans le temps, il faut qu’il soit compatible avec la culture locale. Si vous concevez des systèmes pour un projet sans avoir une compréhension profonde et à long terme des normes et pratiques culturelles locales, il serait sage que vous comptiez sur les orientations et les conseils de personnes natives de la culture en question.

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Un projet bien géré procure plus que des profits; il fournit aussi de l’espoir et de la joie.

Principe : Développer la capacité de l’équipe

La durabilité à long terme d’un projet agricole est liée à la croissance des connaissances et des compétences de ceux et celles qui gèrent le projet et y travaillent. Tout change, les marchés, les conditions culturales et la dynamique de la collectivité. Un personnel compétent peut aider à tirer profit du changement. Les personnes qui se sentent compétentes et reconnaissent que leur expertise grandit adoptent habituellement une attitude positive à l’égard de leurs tâches et présentent souvent des perspectives et des innovations qui portent le projet à des niveaux de succès que le plan original n’avait jamais envisagés.

Principe : Encourager une bonne communication

Assurer une bonne communication peut sembler être un principe évident d’une bonne gestion de projet, mais on ne peut le tenir pour acquis. Les systèmes aident à se donner des moments réguliers et productifs de rétroaction et de partage. Il faut créer un espace pour que tout le monde se sente habilité à communiquer ses idées et ses préoccupations.

Pratiques exemplaires

Les pratiques exemplaires décrites ci-dessous ont été utilisées avec succès dans toutes sortes de processus de planification de projets. Elles aident aussi à organiser les informations que les membres de l’équipe peuvent utiliser pour créer des systèmes d’exploitation et des matrices d’évaluation.

Analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces)

Comme l’indique l’acronyme, l’analyse FFPM est un examen minutieux des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces de votre projet. Voici quelques questions pertinentes relatives à chacune des quatre catégories :

Forces
  • Que faisons-nous bien?
  • Quels sont nos actifs physiques?
  • Quelles sont nos compétences essentielles?
  • Quelle est notre expérience?
Faiblesses
  • Quelles ressources en matière de formation et de connaissances nous font défaut?
  • Quelles ressources physiques manquons-nous?
  • Que pouvons-nous améliorer?
Possibilités
  • Quels nouveaux besoins de la clientèle pourrions-nous combler?
  • Quelles tendances économiques nous sont favorables?
  • Quelles sont les possibilités politiques et sociales émergentes?
  • Quelles améliorations technologiques ou infrastructurelles peuvent être financées?
Menaces
  • Quelles sont les tendances économiques, politiques et sociales négatives?
  • En quoi d’autres fournisseurs de notre produit ou service ont-ils un avantage sur nous?
  • Comment le projet fonctionnera-t-il si des ressources externes échouent?
  • Quel est le risque de catastrophes naturelles, de sécheresse/inondation ou d’autres événements météorologiques extrêmes?

Cartographie des ressources

La cartographie des ressources est une description détaillée et complète de l’état actuel du projet. Si le projet n’est pas encore commencé, la carte des ressources décrit l’environnement dans lequel le projet sera réalisé. Les descriptions incluent les ressources tant tangibles qu’intangibles. Les ressources tangibles comprennent notamment une description de la superficie du terrain, des sols, de la topographie, de l’utilisation actuelle du terrain, de l’eau, du climat, des structures existantes, de l’utilisation des terrains environnants et des ressources financières disponibles. Les ressources intangibles peuvent comprendre une description des relations au sein de la collectivité dans laquelle le projet sera réalisé, des marchés potentiels des produits envisagés, du climat politique et de l’expertise des participants et participantes au projet.

Nous présentons ci-dessous une liste des principales catégories (y compris les caractéristiques physiques et les facteurs environnementaux et communautaires) accompagnée d’une liste partielle de sous-catégories. Ces informations ont servi à l’analyse de la situation actuelle d’une ferme en Amérique centrale. Comme il n’existe pas de méthode unique pour effectuer une analyse de situation actuelle, veuillez adapter cette liste à vos besoins.

  1. Caractéristiques physiques
    1. Superficie
    2. Topographie
    3. Types de sol
    4. Eau
      1. Sources d’eau existantes
      2. Sources d’eau potentielles
    5. Infrastructure
      1. Clôtures
      2. Édifices
      3. Chemins
      4. Fossés
    6. Cultures/plantes existantes
  2. Facteurs environnementaux
    1. Climat
      1. Pluviométrie
      2. Température maximum/minimum
      3. Saisons
      4. Événements météorologiques extrêmes
    2. Ensoleillement
      1. Durée du jour
      2. Cartographie de l’ombre et du plein soleil
    3. Problèmes d’érosion
    4. Saisons de culture locales
  3. Facteurs communautaires
    1. Institutions locales
    2. Propriétés environnantes
    3. Main-d’oeuvre
    4. Sécurité
    5. Marchés existants
    6. Préférences alimentaires locales
    7. Utilisation/possession de la propriété

Interrogation appréciative

L’interrogation appréciative est une méthode d’évaluation et de planification centrée sur le développement des éléments qui fonctionnent bien plutôt que sur ce qui ne fonctionne pas et doit être amélioré.

La méthode de l’interrogation appréciative comprend habituellement quatre étapes. Elle est particulièrement utile dans la phase initiale imaginative de la planification de projet.

Les quatre étapes sont souvent dénommées découvrir, imaginer, concevoir et livrer.

Découvrir, ou apprécier et valoriser : « Ce qui existe. »

Cette étape est un moment pour réfléchir sur ce que l’organisme ou la collectivité fait bien maintenant, ce qu’elle a accompli dans le passé, et surtout faire ressortir et évaluer les qualités qui ont produit ces bons résultats. Ces atouts seront par la suite mobilisés pour réussir le nouveau projet.

Imaginer, développer une vision de : « Ce que pourrait être l’avenir. »

Il y a d’innombrables possibilités dans cette étape de l’interrogation appréciative. « Étant donné les succès du passé et que ces expériences nous ont aidés à nous préparer pour l’avenir, quelles initiatives passionnantes pouvons-nous lancer? »

Concevoir, échanger sur : « Le résultat que nous aimerions obtenir. »

Les deux premières étapes étaient centrées sur une multitude de possibilités. Cette troisième étape aidera à diriger la discussion vers la définition de priorités et la sélection d’une voie spécifique parmi les nombreuses voies disponibles. C’est ici qu’un ou quelques projets éventuels sont choisis. Il s’agit de projets dont vous êtes assez certains du succès, et qui semblent être la meilleure voie d’avenir.

Livrer, la marchandise, en innovant pour l’avenir.

Finalement, c’est le temps de commencer à monter des listes de « tâches à faire » et à se donner un échéancier. Ici, le projet peut être divisé en ses éléments pour définir les priorités d’action. C’est le temps de préparer un budget, de mettre un système sur pied, de réunir des ressources et d’effectuer des tâches très concrètes comme améliorer la fertilité du sol.

Principes et pratiques agricoles

Les meilleures pratiques agricoles pour la gamme de projets possibles sont beaucoup trop nombreuses pour être décrites ici. Cependant, nous présentons ci-dessous des principes importants qui s’appliquent à presque toutes les initiatives en agriculture.

Conserver et enrichir le sol

Le sol en santé, plein de matière organique et de vie microbienne, est un fondement de l’agriculture et de tout projet agricole durable. Dans les milieux où l’érosion constitue une menace sérieuse, il faut s’efforcer de ralentir et même arrêter ce phénomène. Le compostage, l’utilisation d’engrais verts/cultures de couverture, la plantation de légumineuses d’accompagnement, et les paillis épais, ne sont que quelques méthodes qui aident à augmenter la vie dans le sol et à créer un environnement résilient et productif pour les plantes.

Conserver l’eau

Il arrive souvent qu’un projet agricole soit un facteur limitant d’un projet agricole. La récolte d’eau de pluie, l’irrigation efficace au goutte-à-goutte, les trous de zai et les murets de rétention constituent quelques exemples des nombreux outils disponibles pour mieux conserver l’eau et prolonger la saison des cultures. Les paillis épais maintiennent l’humidité du sol longtemps après les dernières pluies. De plus, la sélection de légumes vivaces comme la chaya, le katuk et la moringa, est une bonne façon de produire des légumes-feuilles tout en réduisant la dépendance sur l’irrigation.

Coopérer avec la nature

Chaque écosystème et climat dispose d’une série de plantes et d’animaux bien adaptés. Tenez compte des conditions climatiques locales lorsque vous choisissez les plantes et les animaux de la ferme et planifiez vos activités d’ensemencement et de récolte. En imitant les cycles de la nature, un projet peut réduire ou éliminer ses besoins en intrants externes et ainsi réduire considérablement l’énergie et la main-d’oeuvre requises pour maintenir la productivité.

Intégrer la biodiversité

Les écosystèmes naturels sont résilients principalement à cause de leur immense biodiversité. Les organismes bénéfiques coopèrent pour tenir les ravageurs en échec, et se fournissent mutuellement les ressources et les nutriments dont ils ont besoin. Moins il y a de biodiversité végétale et animale dans un système agricole, moins celui-ci sera résilient et plus il aura besoin d’énergie et d’intrants externes (lesquels sont souvent toxiques ou coûteux). Lorsque le bétail est approprié pour les conditions locales, il peut contribuer à augmenter au maximum le rendement des nutriments tout en réduisant le besoin d’intrants externes. La polyculture peut aussi aider à accroître la production dans un espace limité.

Réduire le gaspillage

Le gaspillage est un signe de gestion déficiente. Les projets devraient être planifiés de manière à ce que les déchets d’un processus deviennent l’intrant d’un autre processus. Une telle approche peut réduire, voire éliminer, des coûts. De plus, elle aide à renforcer la résilience naturelle du système et crée potentiellement de nouvelles sources de revenus économiques.

Une étude de cas exemplaire:
Une ferme efficace pour les enfants

Tiré de la Note technique no 74 , “« Agriculture Components for Small Institutions »

Environ 10 hectares (25 acres) de propriété sont gérés par un foyer pour enfants près de Yangon, Myanmar. Cette ferme constitue un exemple d’application de quelques idées utiles de gestion efficace de l’espace, de l’eau et de la main-d’oeuvre, lesquelles peuvent générer des économies importantes et assurer la sécurité alimentaire des enfants.

La ferme comprend trois éléments principaux : un lopin de 0,4 ha (1 acre) autour de la résidence principale des enfants qui comprend un jardin potager, une porcherie, une rizerie, un petit étang et quelques vaches laitières. Une rizière de 8 ha (20 acres) est adjacente à ce lopin. La ferme produit la majeure partie de ses légumes et élève quelques autres porcs et environ 15 chèvres sur un autre lopin d’un hectare (2,5 acres) situé à quelques kilomètres de l’emplacement principal.

Tous ces éléments de ferme sont liés les uns aux autres de sorte que chacun d’entre eux en appuie un autre d’une certaine manière. Par exemple, le champ de riz produit une importante quantité de grains pour le foyer des enfants, soit une réserve d’environ cinq mois, après qu’une grande portion de la récolte soit utilisée pour payer la main-d’oeuvre externe requise pour cultiver le riz. Mais la ferme rizicole produit aussi de la paille qui nourrit les vaches laitières de la ferme, notamment lorsqu’il y a peu de fourrage durant la saison sèche. Les quatre vaches de la ferme, avec des contributions occasionnelles de chèvres, fourniraient tout le lait requis pour nourrir les 47 enfants du foyer.

Le fumier de vache, porc et chèvre produit à la ferme est composté et épandu dans les lopins de légumes plantés sur un peu plus d’un hectare (presque 3 acres). L’approvisionnement presque continu de légumes cultivés sur place constitue la plus grande contribution de la ferme à l’alimentation des enfants.

Lors d’une visite de suivi, nous avons observé des planches bien entretenues de patates aquatiques (Ipomoea aquatica) et d’amarantes feuilles en plus de calebasses sur treillis produisant des pousses et des fruits comestibles. La ferme utilise aussi quelques types de légumes vivaces indigènes, notamment su pout ywet (Acacia pennata) et une espèce de Clerodendrum. De plus, elle cultive des fruits comme la goyave, la banane, la papaye et l’ananas.

Les mesures de conservation de l’eau, comme le paillis et l’arrosage économe manuel, sont appliquées durant les mois de sécheresse. Mais selon le directeur de la ferme et du foyer pour enfants, la saison sèche est la meilleure période de l’année pour produire des légumes, malgré le défi d’arroser les plantes, parce qu’il y a moins de maladies à cette époque de l’année.

Nous avons demandé au directeur s’il pensait qu’il était possible d’étendre les activités agricoles, il a répondu qu’à part l’ajout d’un étang pour la pisciculture (pour fournir des protéines et stocker l’eau), la ferme a déjà presque atteint son plein régime. Il craint que l’expansion de la charge de travail de la ferme puisse avoir un effet négatif sur les priorités liées à l’éducation et au soin des enfants.

Les enfants travaillent à la ferme; le directeur a expliqué que les jeunes peuvent effectuer des tâches sur la ferme pendant environ une heure par jour après l’école, en plus des travaux qu’ils effectuent le samedi et les jours de congé scolaire. Il semblerait que les enfants aiment participer aux travaux en plein air adaptés à leur capacité et la plupart d’entre eux proviennent de communautés rurales. Comme la moitié des enfants retournera vivre dans des collectivités rurales, le directeur pense que l’expérience acquise au foyer les prépare à devenir des producteurs agricoles.

Quelle est la contribution de la ferme au budget du ministère? Le directeur estime que sans les aliments supplémentaires produits à la ferme, les coûts mensuels du foyer seraient d’au moins 25 pour cent supérieurs.

Références et ressources

Ressources en planification

Site Web de la FAO sur les jardins scolaires : http://www.fao.org/schoolgarden/

FAO 2005. Créer et diriger un jardin scolaire. http://www.fao.org/docrep/009/a0218e/a0218e00.htm

Savory, A. 1999. Holistic Management: A New Framework for Decision Making. 2e édition. Island Press, Washington, DC

Henderson E., K. North, et J. Langer. 2011. Whole-Farm Planning: Ecological Imperatives, Personal Values, and Economics

Gerber, M. The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It - (note : ce livre est un guide utile pour la création de systèmes de gestion)

Morrow, R., et R. Allsop. Earth User’s Guide to Permaculture. 2e édition. Kangaroo Press, Kenthurst, Australie.

Ressources sur les pratiques agricoles

Bunch R. 2012. Restoring the Soil: A guide for using green manure cover crops to improve the food security of small holder farmers.

Lowenfels, J., et W. Lewis. 2006. Teaming with Microbes: A Gardener’s Guide to the Soil Food Web.

Kroll, R. 1994. Les cultures maraîchères (ce livre fait partie de la série Le Technicien d’agriculture tropicale du CTA).

Jeavons, J. 2006. How To Grow More Vegetables (and Fruit, Nuts, Berries, Grains and Other Crops) Than You Ever Thought Possible On Less Land Than You Can Imagine.

Berke, T. 1993. Plants of Economic Importance in Haiti.

Martin F., et R. Ruberté. Techniques and Plants for the Tropical Subsistence Farm. (publication de l’USDA)

Ressources d’ECHO

Motis, T., et D. Berkelaar. 2012. Agriculture Options for the Small Scale Farmer: A Handbook for Those Who Serve Them/p>

Articles d’ECHO

Soil Fertility (TN 57)

Green Manure Crops (TN 10)

FFF Fondements pour l’agriculture (TN 71)

Agriculture Components for Small Institutions (TN 74)

SSélection des meilleures plantes pour la ferme tropicale (TN 20)

Should an Institution Grow Its Own Food (TN 45)

Agriculture Components for Small Institutions (TN 74)

Where There Is No Farm Advisor

Community Gardens Tool Kit

Farm Economic Tools (plusieurs outils sont disponibles dans la section « Other Useful Documents » des Publications)

Les jardins scolaires et communautaires (EDN 114)

La planification d’un projet agricole (EDN 118)

La réalisation de votre projet agricole/plan de ferme : Principes de gestion de la ferme (EDN 120)